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一天超越一个同行?牛根生的谜底
华夏经纬网   2005-03-04 09:13:52   
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  六年前,在一片荒地里埋下一块奠基石,在一张白纸上画下一幅行军图,在一杯牛奶前许下一个百年愿,蒙牛喷薄而出!

  六年中,蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元,后者是前者的110倍,年平均发展速度高达323%!在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位,创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹!

  “蒙牛速度”,成为中国企业的一面旗帜。

  “蒙牛速度”是这几年最引人注目的经济名词之一。

  在诞生之初的1000余天里,平均一天超越一个乳品企业!蒙牛为什么发展这么快?

  有人说,这是中国乳业大市场方兴未艾的缘故。但这只是大背景而不是全部理由,否则连续5年保持三位数增长的,为什么惟独只有“蒙牛”,而不是其它企业?

  有人说,这是依附内蒙古大草原占尽资源优势的缘故。但同处内蒙古的伊利,在6年时间内,与蒙牛的销售收入比例由1999年“伊利:蒙牛> 30:1”缩小为“2004年的伊利:蒙牛≈1。2:1”。而且蒙牛液态奶的市场占有率在2003年就超过了伊利,跃居全国第一。

  有人说,这是蒙牛管理团队从事乳业年限较长的缘故。虽然牛根生从事乳业27年,父子两代人合起来从事乳业的时间长达65年,但时间只是事业成功的必要条件之一,并没有必然的因果关系。

  蒙牛高速成长的秘诀究竟是什么?

  牛根生个人魅力的谜底到底在哪里?

  初识牛根生

  汽车在冬日寒风中驶出呼和浩特,往一望无垠的内蒙古大草原深处开去。

  四周只剩下积雪、衰草和无边无际的荒原丘峦,除了苍凉和寒冷,已见不到一丝现代文明的痕迹。我们突然意识到,已经深入到内蒙大草原的腹地了,我们已来到了当年匈奴人和成吉思汗骑兵们繁衍生息、啸聚如风的心脏地带。

  这里是他们的家,踏遍天下的铁蹄当年就是从这里出发。

  是的,这里迸发出的力量,自古以来就以剽悍和速度著称。

  汽车一轰油门上了一个小山丘,窗外景象越发壮观,白雪茫茫原驰腊象,天地开阔横无际涯。来到山顶四下眺望,一大片错落有致、规模宏大的现代化厂区突然跳入眼帘,那是林格尔县盛乐经济开发区。它静静地卧在大地深处,像温顺的婴儿在母亲怀里酣睡。其中排成一列蔚为壮观的蓝色厂房,就是蒙牛。

  我们要见的人,就在这里。

  握手,寒暄,脱衣上炕。

  与牛根生一见面他就谈笑风生,宽头大脸声如洪钟,一股势不可挡的气势扑面而来。品着蒙牛自制的奶茶,听着他思维敏捷、声情并茂甚至是手舞足蹈的讲话,你会发现此人情商奇高,说到有趣处,他会变换着声调和表情,身躯配合着手势起伏动作。“咦——”他会用这样的语气,表达某种语境和意思的转换,“反过来看,它竟然是这样的!”

  “正如我平时所说的‘要想知道,打个颠倒’,要明白真理,你就得学会‘三换思维’:换位思考、换心思考、换向思考。”

  他的思想表达是如此富有感染力,以致所有人都沉浸在他营造的氛围之中。

  记者说,牛总我发现你有表演天赋,倒回去20年可以当演员。牛根生哈哈一笑:“对!我也认为自己可以做一个不错的演员。人生舞台上人们每时每刻都在表达和演绎自己,你的思想、状态、你要达到的目的,你要感染和动员的人,都要求你必须做一个恰如其分的好演员。”

  给他拍封面照片时,牛根生非常专注、专业而且不厌其烦地顺从记者的指示,摆出各种各样的表情和手势。半个多小时,站在冰天雪地里不断做着一两个动作,他像一个表演系的学生,一次又一次重复、体会着自己的动作是否做得到位。他对摄影记者说:“为了拍几张照片,你大老远从南方赶来,多么不容易啊。如果我不好好配合你让你工作受损,这良心上过得去吗?而且这有悖于蒙牛的文化和制度。”

  站在对面的记者听了这一席话,心中一震:难怪蒙牛会取得令人吃惊的成功,原来蒙牛人是这样在做事!原来牛根生对小事都如此认真、如此善解人意替他人着想。

  这正是他在前面所说的“换心思考”,却是许多人说得到做不到的。

  然后我们去参观牛根生的“家”,才发现他没有家,他的家,是摩根斯坦利、英联投资和鼎辉投资在蒙牛的会所。“我帮他们看家。”

  记者隐隐感觉到了,一颗高瞻远瞩、思想闪耀的、古道热肠的心。

  从童年经验到中国冰淇淋领军人物

  现代心理学认为,人生其实是在重复和印证童年的经验,换句话说,童年经验决定了人的命运。因为理论认为一个人的智慧、性格,在七岁之前就已经基本定型。

  因此了解为什么会有今天的蒙牛,就得翻开牛根生的童年记忆。

  牛根生至今不知生父生母是谁,更不知自己究竟姓什么。只知1958年,自己出生不到一个月,就以50元的价格卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛,从此他的生命便与牛结下了不解之缘。

  由于未生孩子,养父期望通过抱养来栽根立后,给他取名“根生”。这是一个特殊的家庭:养父养牛之前的身份,是国民党一位代人受过的“警长”;养母做过国民党高官的姨太太。解放战争期间,身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发,一部分接济穷人,一部分寄存各家。后来生活困难,养母领着小牛根生试图找回那些寄存的财物,人家不仅不认,还把母子俩给轰了出去。过去的朋友,最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的,有钱没钱,河东河西,人情冷暖,对牛根生的财富观产生了深远的影响。

  牛根生有“三个爹四个妈”:生父生母、岳父岳母、养父养母,养母去世后,养父又续继母。生下来就这样投东家,靠西家,却依然受冻挨饿。没有家,童年牛根生心里便少了一份自私,以每一个宽容接纳自己的人心为家;没有兄妹,牛根生便以儿时的所有玩伴为兄弟姐妹。

  记者问牛根生谁对他人生观的形成影响最大?他回答说,论私,自然是养父养母影响最大,“我的父亲养牛送奶38年,我是子承父业;我的母亲给了我教育,她嘱咐我的两句话终生难忘,一句是‘要想知道,打个颠倒’,多想想别人的疾苦难处,你就知道该如何为人处事;另一句是‘吃亏是福,占便宜是祸’,宁愿亏自己不要亏大家。”论公,他觉得自然是毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大,“没有共产党的好政策,哪有今天的牛根生和蒙牛?”

  在母亲的影响下,牛根生在童年时期就形成了“财聚人散,财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱,他分给伙伴们花,结果大家都乐意听他指挥,一起去教训欺负过他的“混小子”。这时候,他第一次体会到了“人聚”的力量。从此他就这样,自己吃亏,号令群小,领导才能逐步显现。

  1978年,牛根生20岁,子承父业开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利,他从一个洗瓶工干起,靠着自己与众不同的品行,又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长,一直做到生产经营副总裁。

  1987年的一天,牛根生把新出品的雪糕给儿子尝,不料儿子才咬一口,就将整支雪糕扔在地上。他没有责怪儿子,而是默默地自我反思:产品做不好,连自己的儿子都不会喜欢,何况是消费者呢!据说正是从那时起,他发誓要把雪糕做成中国第一!

  为了做出品牌,牛根生去求教一位著名的策划人。三番五次登门拜访,却三番五次地被推辞。牛根生急了:“我虽然是卖冰棍的,但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑:“你表哥是谁?”牛根生答:“卖汽水的可口可乐——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟,既然可口可乐可以做品牌,卖冰棍的为什么就不能做品牌?!”

  几年后,他的品牌理想终于成功:1994年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里,伊利送深情”大型营销活动,用毛泽东的战略战术策划了“进军东北”,“解放石家庄”,“攻打太原”等活动。很快,雪糕风靡全国,销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元,成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域,占到企业总销售额的80%!

  8年的副总裁生涯,牛根生成了中国冰淇淋界的“大哥大”。

  1998年之前,业界有个传说,全国冰淇淋大会召开时,大家首先会问“牛根生去不去”,如果他不赴会,大家就会觉得“特没劲儿”,于是大家也都不去。故事虽是坊间野史,但却说明牛根生“品德”之外的“商业才智”,早已为业内折服。

  但是1998年,牛根生却突然被伊利免去了职务。

  不为蒙牛所有,但为蒙牛所用

  双方三缄其口,牛根生被免职的个中原由便不得而知,可能这将成为一段永远难以厘清的“草原公案”。总之时年41岁的牛根生没了工作,自己到了人才市场,无一例外因为年龄太大被企业拒绝了。牛根生思前想后,决定自己创业。

  牛根生有着充足的理由重操旧业:第一,中国乳品市场方兴未艾,全国人均牛奶需求量正在上升;第二,内蒙古大草原充足的奶源,是得天独厚的资源优势;第三,自己从事乳业多年,有着相当丰富的生产营销经验;第四,在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生,多年来积累了相当丰富的人脉资源,这是一笔巨大的财富。

  于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量,决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉,一共凑了100多万元,于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事,不由拍案大笑:“100万元能干什么!”是啊,在这个市场里,区区100万如同儿戏。有意思的是,牛根生其他老下属听说之后,却不约而同纷纷投资蒙牛。

  他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司?

  原来,牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚,财聚人散”经验,在成年以后一直不断地被复制——

  因为业绩突出,伊利公司给他一笔钱,让他买一部好车,他却买了五辆面包车,直接部下一人一部;他曾将自己的108万元年薪分给了大伙,其他的小额分配则难计其数。牛根生的座右铭是“小胜靠智,大胜靠德”,而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正才干卓越的人。

  更没想到的是,伊利手下大将,包括液体奶的老总、冰淇淋的老总,纷纷弃大就小,投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们:“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧:他们或者变卖自己的伊利股份,或者借贷,有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”,一位中层干部这样评论。

  公司注册5个月后,蒙牛有了1000多万元资金。

  虽然有了一点点流动资金,但无疑却是个“三无公司”:一无市场,二无工厂,三无奶源,等于什么都没有。这公司该怎么做?用什么样的办法才能让这三个环节迅速而良性的运转起来?尤其在资金有限的情况下,如何以小搏大,创出自己的品牌?

  此时牛根生发挥他过人的才智,开始了他的市场操作“三部曲”:

  ——牛根生先拿出300万元承包、租赁、托管内蒙和其它地方的乳制品企业,进行技术改造和设备更新,为自己生产产品。

  ——同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传,因为城市不太大,300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。

  ——另外300多万元,则用来建自己的工厂。

  牛根生考察了许多企业,发现人们观念中,企业就等于是生产车间。所以许多企业花巨资盖厂房、买设备,不惜血本地完成了这第一步时,企业却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜,采取“先建市场,后建工厂”的逆向经营模式,用别人的钱和资源干自己的事。

  一开始,他了解到黑龙江一家美国独资的乳制品企业经营管理不善,便派副手杨文俊率领7个精兵强将去把这个企业托管了。结果,这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地,第一年2000万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。随后,他在内蒙古包头找了一家生产冰淇淋的工厂,以“代工”方式合作。1999年5月,第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”上市了,借鉴当年央视春节联欢晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》,蒙牛打出了响亮的广告词:“蒙牛转转,回家看看”,迅速为市场接纳。

  这种合作模式,牛根生把它叫作虚拟联合。

  他的运作方式是,只与对方合作,不做资产转移。牛根生出标准,出技术,出品牌,对方加工生产,把别人的工厂变成自己的加工车间,最终双方互惠互利。短短两三个月内,牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产,虽不为蒙牛所有,但皆为蒙牛所用。

  牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知,生产乳品的企业需建许多奶站,而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径,没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区,总是存在有钱人,那么如果互惠互利,让有钱人出资建奶站,然后再为自己的企业供货,不是等于自己没投资干受益吗?

  多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略:“人的行为导向模式一般有两种:一是原点式,即从现有资源出发,先点兵后打旗,步步为营正向推演,结果是小打小闹难成气候;另一种是目标导向式,即目标倒推法,先树旗后招兵,反向推演跨越发展,整合天下资源为己所用,正如古人所言‘善假于物’,资源、时间、战术、方法皆可整合而来,最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接,一蹴而就。”

  蒙牛品牌是怎样打造的?

  (一)智

  生产和奶源解决了,“蒙牛”品牌和市场又是怎样做成功的?

  牛根生左手抓奶源和生产,右手抓品牌市场,两手齐下两手都要硬。但当时的蒙牛势单力薄,实力不济。牛根生的想法是,第一笔广告投入既要引起轰动效应一炮而红,又不能多花钱。

  这难上加难的广告该怎么做?更为残酷的是,大树底下的树苗永远长不高,而蒙牛这棵小苗就在伊利大树的浓荫之下,创名牌又谈何容易?但事物总有两面性,伊利既是强大的竞争对手,同时也是蒙牛学习的榜样。好,那就站到巨人的肩膀上吧。于是,“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。

  世人皆知内蒙古乳业的第一品牌是伊利,可是内蒙古乳业的第二品牌是谁?没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”,这等于把所有其他竞争对手都甩到了脑后。蒙牛这光沾大了,这势借巧了。

  创意出来了,如何用最少的钱最大化地把它传播出去?

  当时的呼和浩特,路牌广告刚刚萌芽。经营路牌广告的益维公司,只是象征性地在繁华地段为自己立了几个牌子。没人认识到这是一块宝贵的广告资源。牛根生对益维负责人说:“你的牌子长时间没人上广告,那就会无限期地荒下去,小荒会引起大荒;如果蒙牛铺天盖地做上3个月,就会有人认识到它的价值,一人购引得百人购。所以,我们大批量用你的媒体,其实也是在为你做广告,你只收工本费就会成为大赢家。”结果,蒙牛只用成本价,就购得了300多块路牌广告3个月的发布权。

  1999年4月1日,呼和浩特市民们一觉醒来,突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”——道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告,上面高书金黄大字:“蒙牛乳业,创内蒙古乳业第二品牌”。一石击起千层浪。人们从来没见过如此大规模、如此夺目、如此有豪气而又令人充满疑惑的路牌广告!到处是探寻的眼睛,角角落落流传着不约而同的话题:“蒙牛”是谁的企业,以前怎么没听说过,工厂在哪儿?声言创“第二品牌”,是吹牛,还是真有这么大的本事?……

  蒙牛路牌广告“万箭齐发”聚焦成功,宣传效果出人意料地好。这一年,蒙牛采取虚拟联合的生产经营方式,加上品牌宣传打开了市场,经销商蜂拥而至,蒙牛牛奶和冰淇淋营业额做到了3700万元。

  (二)德

  第一年虽然没有倒下,但并不等于就站稳了脚跟。

  蒙牛与牛根生一样,一来到这个世界上就面临着极为严酷的生存环境。牛根生以一颗真心善待身边的每一个人,才有日后的成功;蒙牛在一系列巨人的脚下起舞,随时可能被同行挤出舞台,只有营造出和谐的生存环境,蒙牛才可能获得顺利发展的机会和空间。

  的确如此,伊利和蒙牛的关系在蒙牛诞生时就很紧张,尤其1999年底蒙牛建起自己的工厂后,双方的奶源争夺战更加激烈,甚至出了蒙牛奶车被截的严重事件,双方剑拔弩张。

  此时牛根生认为,竞争可以双赢,一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱,风靡世界,百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场,那么伊利和蒙牛为什么不可以共生共荣,共同做大?其次,同一地区的企业,还共同拥有一个大品牌——地域品牌。山西出了一种假酒,败了全部山西酒的市场;比利时发生“二恶英”事件,败了整个欧洲奶粉的市场。这说明相互竞争的企业其实是相互依附的,单个企业的生存环境其实是众多同行共同维护形成的。

  因此蒙牛得出“草原品牌一荣俱荣,一损俱损”的结论,进而提出“为内蒙古喝彩”的口号,努力寻求与竞争对手和睦相处之道,实施“共生共赢战略”;同时,呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一,蒙牛据此大胆提出将呼和浩特建设成“中国乳都”的倡议,启动了树立地域品牌,同时以地域品牌推动企业品牌的大营销战略。

  从2000年9月至2001年12月,蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩·中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中,正面,万马奔腾图上高书“为内蒙古喝彩”,下注:“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业,塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团,河套峥嵘蒙古王,高原独秀鄂尔多斯,西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩,让内蒙古腾飞。”背面,推出“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。

  凡弱者生存,都要有“水性思维”,要柔大于刚,顺多于逆。正如老庄哲学所体现的:知其雄,守其雌;知其阳,守其阴。此时蒙牛是弱者,它就把内蒙古最强势的明星企业搬上广告牌,气势恢宏令人振奋,既宣传了内蒙古企业团队,也借势提升了自己的形象。当然把最大的竞争对手伊利排在首位,目的是体现对伊利的尊重。

  蒙牛如此谦卑,高抬竞争对手,迫使竞争对手无话可说,容许蒙牛生存发展,否则就会有损于整个内蒙经济环境,会丢失“道义分”。蒙牛“把自己放到最低处”,比如在冰激凌的包装上,蒙牛直接打出了“为民族工业争气,向伊利学习”的字样。这既是谦虚,又可利用伊利的知名度打蒙牛品牌,显然是一种以退为进的策略。洼,然后积;屈,然后弹;同时蒙牛又聪明地把自己融化在区域经济大局之中,把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起,事实上把自己拔到了相当的高度。

  同一广告中,这一高一低的手法,堪称绝妙。

  牛根生就这样,为蒙牛制造了一把无比安全又提升品位的保护伞。

  此时,同记者一块前往内蒙采访牛根生的资深策划专家沈青先生说:“这也是以‘德’经营人心的一种‘统一战线’策略,团结一切可以团结的人和企业,包括竞争对手。这同当年毛泽东的统一战线策略如出一辙。”牛根生又是呵呵一笑:“我就是从毛泽东那儿学来的!”

  至此,蒙牛的生存环境开始变得祥和,发展变得一帆风顺。

  2001年,蒙牛销售收入达到7.24亿元,2002年达到16.69亿元,2003年达到40.71亿元!

  蒙古牛 中国牛 世界牛

  牛根生有一个著名的“三力法则”:他认为,从古至今人类的竞争无非是三种力量在博弈,一是体力竞争,二是财力竞争,三是智力竞争。野蛮社会体力统驭财力和智力;资本社会财力雇佣体力和智力;现在和将来的信息社会,是智力整合体力和财力达到更高的境界

  。而“德”,就是一种大智慧。

  牛根生用他最推崇的“智力”和德行,将蒙牛做成了奇迹。

  2002年,蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。打造“中国驰名商标”最短需要3年,而蒙牛恰恰只用了3年。这充分体现了蒙牛追求高速成长,短时间内成为强势品牌的理想。

  牛根生常用狮子和羚羊的故事,来阐述“快”的重要性:羚羊如果跑不过最快的狮子,肯定会成为狮子的美餐;如果狮子跑不过最慢的羚羊,也会被饿死。自然界的竞争法则就是这样生死时速。面对同城而居的强大竞争对手伊利,不管蒙牛愿意把自己当作羚羊还是狮子,它都不得不跑得更快。

  那么怎样才能快起来?

  对企业而言,快的含义就是销售额的快速增加,而对于乳制品这样的快速消费品而言,增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动,不管是事件营销还是无中生有制造话题,要想跑得快,就得制造和抓住一切机会。

  2002年,蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划。是的,蒙牛究竟有什么样的理由值得消费者青睐?①中国绿色食品;②产地内蒙古;③草原牛奶惟一中国驰名商标;④英国本土NQA及ISO9002国际标准质量认证;⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。

  第一个理由“中国绿色食品”,与上海和北京的主要竞争对手相区分;第二个理由“产地内蒙古”,与所有非草原产地的竞争对手相区分——当然,这里的“草原”是一个自然地理概念(跨越内蒙古及周边),而非行政区划概念;第三个理由“草原牛奶惟一中国驰名商标”,与来自大草原的另一主要竞争对手也区分开来;第四个理由中的“英国本土NQA认证”属欧洲标准,再次与绝大部分乳制品企业相区分;第五个理由“利乐枕牛奶销量居全球第一”,则是全世界乳制品企业都不能相比的……一个理由至少区分一个强手,五个理由下来,可谓走遍天下与众不同。

  “五个理由”于2002年4月正式推出。推出之时,正值全国牛奶大买赠时期,全国十大牛奶品牌,除蒙牛之外没有一家不买赠的。有的买六赠一,有的买四赠一,有的买三赠一,有的甚至买二赠一,“买赠政策”从年头实行到年尾。拒绝“买赠政策”的蒙牛,于买赠重围中,扎扎实实讲“五个理由”,销售额不仅没降,反而逐月攀升。仅在北京,8月份蒙牛牛奶月销售额就比4月份增长了2/3。就全局来看,2002年蒙牛销售额达到16.69亿元,是2001年7.24亿元销售额的2.3倍!这其中,“五个理由”功不可没。

  蒙牛的另一个营销策划更是轰轰烈烈——

  2003年10月16日,“神州五号”顺利返回,6时46分,北京指挥控制中心宣布:中国首次载人航天飞行取得圆满成功!几乎与此同时牛根生一声令下,举国沸腾。候车亭在行动,超市在行动,电视台在行动,报纸在行动……

  几小时之后,伴随着“举起你的右手,为中国喝彩!”的口号,蒙牛“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上,全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告随处可见;蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中,“发射——补给——对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相,气势夺人,展开了新一轮大规模的电视广告攻势;同时,印有“航天员专用牛奶”标志的新包装牛奶和相应的众多POP、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可挡。

  “神舟五号”载人航天,在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说,这是一次千载难逢的搭载机会,是本世纪以来最大的一笔垄断性资源,谁占有它,谁就拥有无可比拟的制高点。天下企业,惟有蒙牛抓住了这个机会。

  这一年,蒙牛销售额达到40多亿元人民币!

  五六年前,蒙牛一无所有;短短五六年之后,蒙牛销售额从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40多亿元,后者是前者的110倍,年平均发展速度高达323%!在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位,创造了在诞生最初的1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹!

  同时,蒙牛还荣获中国成长企业100强第一名;利乐枕牛奶市场占有率居全球第一,利乐公司特别授予了蒙牛“全球样板工厂”称号;还建起了全国最先进的“国际示范牧场”。

  “蒙牛速度”,成为中国企业的一面旗帜。

  2004年6月10日,中国乳业两强之一——“蒙牛乳业”(2319.H K)在香港挂牌上市,并创造出一个奇迹:公开发售3.5亿股,公众超额认购达206倍,股票发行价高达3.925港元,全面摊薄市盈率19倍,融资近14亿港元(关于蒙牛的资本运作详情请见《商界.中国商业评论》2005年第一期)。蒙牛眼前的道路,越来越开阔。

  蒙牛已从“蒙古牛”变成了“中国牛”,此时,蒙牛正在成为“世界牛”!

  结束语:小胜靠智,大胜靠德

  蒙牛高速成长的秘诀到底是什么?

  牛根生个人魅力的谜底到底在哪里?

  行文至此,记者感到对蒙牛和牛根生的了解依然肤浅,牛根生博大精深的经营管理技巧、他哲人一样深入浅出的智慧、蒙牛深奥复杂的资本运作、具体的市场营销,以及对内蒙古百万奶农的巨大贡献,本文都难以尽述。

  我们只能试图把牛根生的思想,和蒙牛发展的基本脉络理清楚。

  2005年1月12日,一个爆炸性消息在网上以惊人的速度传播——

  作为蒙牛最大的自然人股东,牛根生将自己不到10%的股份全部捐出,创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。具体操作分两步走:第一步,在牛根生有生之年,将股份红利的51%赠予基金会,49%留作个人支配,股份话语权不变,但当牛根生卸任董事长后,表决权将授予继任者;第二步,在牛根生天年之后,股份全部捐给“老牛专项基金”,家人不能继承,妻子、一儿一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

  消息一出,举世叹服。

  牛根生告诉记者,他只想让人们谈到自己的后代时这样说:“哦,他(她)是蒙牛创始人第××代子孙。”他想,那时的蒙牛,应该已是一个恒久的品牌。

  呼和浩特一位妇女含泪说的一句话,代表了许多人的心:“他把一切都捐了,我们就是一辈子喝他的牛奶,也只是对他的事业尽了一点点爱心。”

  到此,记者才真正折服于这个一辈子与牛打交道的人!这个偶然事件——其实应该算是个必然事件——最后让记者明白:蒙牛做大的主要秘诀,或者说牛根生毕生秉持的最大的“差异化战略”,依然隐藏在童年时期母亲教给他的那句座右铭中:“小胜靠智,大胜靠德”。

  一颗高瞻远瞩、思想闪耀的,一颗古道热肠的心。(商界/白勇)

  和讯网 2005.03.03

 

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